李宁是如何从国产运动品牌第一的位子倒下的(运动品牌李宁的发展)
李宁是如何从国产运动品牌第一的位子倒下的？
李宁成立于1990年李宁有限公司，由于其个人巨大的名人效应和当时国内体育品牌的缺失，李宁有限公司取得了迅速的成功。到2008年北京奥运会，李宁本人最后一次奥运火炬的牵引力，将李宁有限公司推向了最辉煌的顶点。
此后，公司一连串的运营失误，导致公司财务急剧恶化，股价暴跌，长期雄踞的国产第一运动品牌地位，让出了安泰。
本报告分析了李宁有限公司失误的原因，并提出了相应的解决方案。
liningcompanyisfoundedin1990.duetolining’sgreatcelebrityeffectandthelackofdomesticsportsbrandatthattime，Liningcompanygottobesuccessfulquickly.tothe2008beijingolympicgames，Lining，asthelastoneoftheolympictorchrally，thecompanybecamethemostbrilliant.afteraseriesofoperationalerrors，asharpdeteriorationincorporatefinance，stockpricesplummentitslong-termdominanceofthedomesticfirstsportsbrandstatus，handovertoanta.thisreportanalyzesthecausesesecausesesofofsthesofofed
李宁有限公司在2008年北京奥运会的形式精彩中，经历了一系列战略运营失误，从2010年开始盛衰，不仅主张与国际品牌耐克、阿迪达斯展开正面对决，还稳居其原有优势——国内地位。
到今天为止，很难完全摆脱经营困境。
立足今日，回顾李宁的战略运作，研究其过程，以期找到未来的解决之道，是本文的主要目标。
0本案的主要问题
(1)错误判断形势，盲目扩张导致成本失控；
)定位失败、前后夹击、进退两难；
1本案例背景分析
1990年，“体操王子”李宁退役，有商业头脑的他注册成立了个人名的体育用品公司，专业生产、销售运动服、运动鞋、篮球、足球体育用品等。
由于李宁本人的名人效应，加上当时国内体育品牌匮乏的竞争环境，李宁有限公司取得了迅速的成功。
图1李宁有限公司股价(2010年为牛熊边界))。
2008年北京奥运会上李宁“飞天火”，李宁品牌家喻户晓，2010年李宁有限公司销售额超过94亿美元，获得了近百亿美元大关的狂热支持。
之后，李宁有限公司在这种顺境中的过度乐观导致了灾难——渠道扩张、定位失误导致成本失控、库存高企、利润暴跌、股价受挫、品牌受损。
今天也没有摆脱困境。
2问题的负面影响——战略失误的过程
2010年以后，李宁股价暴跌，持续下跌。股价从高点下跌近90%，仅股价表现就充分反应了李宁有限公司战略失误的结果。
图2李宁、安踏及耐克股价走势图
2010年李宁和安踏股价开始分化，其各项经营数据也被安踏全面超越。详细数据请参照后述的分析。
体育产品作为消费品，经营不善必然会造成库存问题，但李宁因战略失误受到的最大冲击是库存压力。
我们也将在后面叙述。
库存的问题，既是结果，又是战略失误的结果，所以我认为有必要首先研究李宁有限公司战略是如何失误的。
(1)盲目乐观扩张，后续成本失控
由于长期稳居国产体育品牌之首，李宁有限公司在经历了2008年北京奥运会的狂热冲动后，信心急剧膨胀。
基于对未来更加乐观的预期，通过在渠道上认可经销商模式，迅速大幅扩张至大型一二线城市，获得市场份额。
门店数量从6245家增加到2011年的8255家，涨幅超过32%。
图3李宁2008-2011年大规模开店数据
李宁选择大幅扩张，在品牌溢价不够的情况下，盲目扩张，这是盲目乐观的结果。
2010年后中国经济正处于4万亿美元刺激边际效应下降的后期，随着通货膨胀原材料、工人、店铺租金等支出的上升和各大品牌同期的扩张，体育用品的供给整体急剧扩大。与此同时，社会零售品增速下降，居民消费结构呈米字型，高端和低端需求上升，中低端衰退。
图4李宁的成本暴涨
当然，成本的上升，并不一定会导致成本的失控，问题是李宁的销售额在2010年以后就停止了。
图5李宁的销售额增长止于2010年，之后被安踏超越
对比安踏的成本支出占营业收入的比重，李宁的成本失控明显。
图6李宁2010年后成本失控
)定位失败、库存高的企业、财务数据急剧恶化
2009年李宁有限公司在本土超过阿迪达斯，成为中国市场第二大品牌。
时任首席执行官张志勇踌躇满志，对外公布公司未来十年的路线图，到2018年已超越耐克成为国内第一、世界第五大体育用品品牌。
2010年，李宁有限公司认为营销重点应放在90后。
在10年“万事皆有可能”的引领下“变局”，更重要的是，在李宁品牌认知、运营能力尚未完全成熟的情况下，进行高端转型，提升产品售价和定位，打造阿迪和耐克战场
图7李宁有限公司改变标志和品牌术语
那种对年轻时尚的追求，损害了作为体育精神的体育品牌的租赁价值。
在前面提到的米字型消费结构中，高端阿迪、耐克的销售有所增长，低端战略的稳当也没有问题，但被高端击退的李宁有限公司，陷入了米字型的中端尴尬，高低两端夹在前后。
其结果是，渠道扩大，滞销后的巨大库存压力。
图8李宁激增的库存压力
在量上，我们可以凭直觉感受到李宁有限公司的库存压力，在库存销售比方面也同样处于失控状态。下图比较了李宁、安踏、耐克的库存量控制能力，显示出国际化耐克在全球销售的情况下，区间幅度较窄、可控的库存销售占有率较高。
而且，坚持的控制能力不在耐克之下。
图9李宁库存销售比、安踏、耐克对比
上面从库存绝对量和相对比重的控制来看，库存对李宁有限公司的打击在数据时间上非常长，整个调整从2010年到2015年，甚至2016年都没能完全消除影响。
另外，从库存的周转天数和应收账款的状况来看，也同样可以看到数据的恶化。
图10李宁库存和应收账款周转天数
从上图可以看出，李宁渠道大幅拓宽，提供给批发经销商的贷款是抢占市场份额的盲目促销，应收账款快速上涨就是证据。
这也是意识到经销商模式后的李宁有限公司，销量的增长并不一定是消费者选择的结果，而只是生产为批发的甩卖品，在实际消费者手中还可能出现库存。
图11李宁、安踏及耐克库存周转天数
李宁有限公司库存周转天数的快速上升，从2010年开始，到2015年中期从顶点下降。
可见库存对李宁的影响很大。
图12李宁、安踏及耐克应收账款周转天数
应收账款周转天数的急剧上升，2010年也开始了，但其高点出现在2012年，从2013年开始数据好转。
这与该店类型的转变有关，稍后再议。
在销售额低的情况下，成本高涨，最终李宁有限公司的盈利能力、财务数据急剧恶化。
图13李宁有限公司毛利率暴跌始于2010年
图14李宁有限公司利润率暴跌
在李宁有限公司毛利率和利润率下降的同时，安踏保持稳定态势。
这一利润是多年来深耕三、四线城市的战略，在低端打造时，适合于m型消费结构。
图15李宁利润在2010年达到高峰并恶化
2010年以后的利润暴跌使股价暴跌，同时在消除库存的过程中展开了“大幅降价”的低价战略。这对李宁高端定位战略造成致命打击，品牌形象受到冲击，同时也波及自身低端产品。
3李宁有限公司战略调整
在品牌管理方面，回归“全部潜力”，客户群体将重新聚焦运动群体。
2010年经营出现问题后，立即展开战略调整，首要任务转向清理库存、控制成本，首先关闭了大量门店。
同时，调整了开店机制。
减少了授权经销商，增加了直营店的比重。
图16李宁关闭门店，提高直营店比例
直营店的好处是能够实现更好的店铺质量管理，面对市场，让李宁有限公司掌握一线市场的信息，反馈设计，调整市场，速度更快，同时不仅是经销商模式的大甩卖，更能抢占消费者的市场份额
店铺质量管理，是扎实成功的法宝。
一二线城市，以及渠道下沉的三四线城市店铺质量，受到严格控制，对于非常重要的加盟店，安踏选择与加盟商合作开店，部分门店占股份的51%以上，相当于与加盟商联营。
据安踏年报报道，“最有效的零售渠道管理方式是把自己当成零售公司，分销网络的可持续发展，店铺的素质(位置、大小、店内装饰等)比店铺数量更重要。
”
通过直营店，积极构建互联网线路在线模式。
直营店收入占比不断上升，电子商务收入2014年实现无中生有，2016年达到12.8%。
根据李宁有限公司的计划，未来希望进一步提高其在电子商务收入中的比重。
图17李宁战略调整后各通道收入占比
李宁有限公司报道2016年利润转为亏损，但上图也显示库存、应收账款周转率下降，毛利率和利润率稳定回升，同时股价也开始反弹。
但是，其成本支出、运营效率、库存比例，与耐克一线品牌和国内市场排名第一的安踏仍有相当大的差距。
李宁有限公司仍处于艰难的转型期。
4对策建议
李宁有限公司自2008年以来发展势头迅猛，盲目扩张，管理失控，有内在原因。
在2010年营收接近100亿美元的情况下，李宁的下一步战略是“五年内200亿美元”。在这种情况下，基于收入预测，管理层既要高端逐利，又要抢占市场份额，必然要求品牌形象向高端转型。
但是，当时李宁的设计、质量、门店管理，没能与耐克、阿迪达成直接竞争力，由于定价失败，高库存的整理高端产品成为中低端，也冲击了自身低端产品。
高端有品牌租金收入，低端有低收入群体需求，位于中端产品的李宁受灾严重，但其2010年战略是抢占一二线城市，三四线城市市场份额被安踏抢占，李宁低端产品受损严重
李宁有限公司的战略基于2010年后中国体育消费向一线转型的趋势，这正好是遭遇经济周期下行而形成的米字型消费结构。
由于品牌管理的失误，李宁长期难以修复。
基于上述分析，我认为李宁可以实施的战略如下。
)1)要加强品牌运营一致性，维护店面形象，严格控制质量，修复品牌。
这个过程需要重新凝聚“一切皆有可能”的运动精神；
)2)加强线上整合，特别是对店铺销售实行大数据管控。
设计要跟上市场，各地区、各产品需要每天返回李宁有限公司总部，对门店实施统一的后台数据支持，及时反馈设计。
对销路好的产品，可以增加生产，对销路不好的产品，可以及时打折销售。
把库存控制在最小限度
)3)高、中、低商品品牌分离，如丰田汽车奢侈品牌雷克萨斯与丰田其他品牌共享，OPPO手机与步步高品牌分离，耐克与奢侈品牌乔丹分离。
这样做的好处是，高端品牌有机会向上突围，中低端可以保持原有品牌不受损。
5需要注意的问题
李宁有限公司的优势在于，品牌认知度依然较高，品牌因过去经营不善而受损。
因此，其战略的核心是重塑李宁有限公司受损的品牌形象，重新整合门店，重新提高李宁的产品质量。
进一步整合产业链效率，财务数据好转只是运营的结果。
发布于 2022-06-17 18:06:24
